تبلیغات
مدیریت منابع انسانی - اهمیت آموزش های ضمن خدمت در سازمان ها

امروز:

اهمیت آموزش های ضمن خدمت در سازمان ها

چكیده

این مقاله عوامل زمینه ساز تغییر در رفتار كاركنان با هدف بهره برداری بهینه از دوره های آموزشی ضمن خدمت كاركنان را مورد بررسی قرار می دهد. شرایط مورد نیاز، فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار كاركنان (شامل فضای مانع تراش (Preventing)، فضای رغبت زدا (Discouraging)، فضای خنثی (Neutral)، فضای ترغیب كننده (Encouraging) و فضای درخواست كننده (Requiring)) و سرمایه‌گذاری در آموزش رئوس مطالب این مقاله را تشكیل می دهند.

كلیدواژه : آموزش ضمن خدمت ؛ تغییر در رفتار كاركنان ؛ دوره آموزشی ؛ ارتقاء توانمندی كاركنان

1- مقدمه

مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یكی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی سازمان  حضور كاركنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند كه دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در كاركنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار دركاركنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ كه چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناكامی روبرو می سازد.

2- شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

برای آن كه در رفتار كاركنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:

  1. كاركنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، كاركنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان كنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرك تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است كاركنان برای هر وظیفه ای كه بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
  2. كاركنان از وظایف محوله و كاری كه باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا كمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع كلیه كاركنان باید دارای شرح وظیفه مكتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است كه به عنوان كارفرما برای هر شغل و پست  شرح وظیفه شفاف و مكتوبی ارائه نماید.
  3. كاركنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: كاركنانی كه ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شركت نكرده و  یا در صورت شركت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری كشور این مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیكن با آموزش های كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن  آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسید.
  4. تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یك فرایند است؛ اگر كاركنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نكنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغییر را به كاركنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است كه كاركنان باید از وظایفی كه دارند و شیوه هایی كه برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، كاركنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنكه در دوره های آموزشی شركت مینماید و دانسته ها را بكار میگیرد با آنكه در این نوع دوره ها شركت نمی كند  قائل نگردیم  مسلم است كه دیگر انگیزه ای نیز برای كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كریم میفرماید آیا برابرند آنان كه میدانند با آنان كه نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل.

3- فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط كار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسایی كرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب كننده و فضای درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یك از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت كنید كه در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه كاری شما كدامین فضا حاكم است:

  1. فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از كار بست آموخته های كاركنان امكان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های كاری باعث سرشكستگی كاركنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
  2. فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به كاربرد آموخته هایتان نیستید» بلكه او به روشنی در عملكردش نشان می دهد كه اگر تغییر در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار كاركنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های كاركنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد كننده ای را پدید می آورد كه بسیاری از كاركنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند كه مدیر نمیگذارد  بكار برده شوند.
  3. فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شركت، كاركنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به كار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از  انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نكند، مدیر واكنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد كرد.
  4. فضای ترغیب كننده (Encouraging): در فضای ترغیب كننده، مدیر كاركنان را برای یادگیری و كاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می كند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم  بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی كمك كنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با كاركنان جلسات بحثی برگزار می كنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با كاركنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به كار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و كاركنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
  5. فضای درخواست كننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های كاركنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد كه زمینه كاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به كار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می كند كه برای اطمینان خاطر كاركنان، از این نظر كه آموخته هایشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می كند. قرارداد كاربست آموخته های كاركنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل  و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی كه چنین رفتار میكنند.

انتظار می رود، مدیران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهای سازمانی خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجیده  و درباره نتایج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتی كه، مدیر رفتار و فضای سازمانی از نوع سه نوع فضای- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثی داشته باشد، ضرورتا  باید دست كم به خاطر تعهد به موفقیت سازمان به ایجاد تغییر در فضای سازمانی بكوشد.

4- سرمایه‌گذاری در آموزش

برای اینكه یك سازمان یا موسسه بتواند كاركنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه  آموزش كاركنان دارد كه در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم  است. ممكن است بعضی استدلال كنند كه به ‌دلیل نقل و انتقال كاركنان چنانچه یك شركت در این راه سرمایه‌گذاری كند این به سود شركتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است كه اگر آن شركت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال كاركنان به‌ طور طبیعی كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش درست و مناسب رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شی» مدیرعامل شركت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فكر می كنم كه لازم نیست مدیران در مورد وفاداری كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط باید از خود بپرسند كه چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جدیت كار كنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

  • تبدیل سازمان به یك سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به نتیجه می رسد كه مدیر، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل كند. در هر شركت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یك امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ كار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در كجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا كرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم كند كه كاركنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
  • توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را كه اطلاعات خود را در اختیار دیگر همكاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو كر» رئیس مركز پرورش جنرال الكتریك اظهار می‌دارد: «تا یك دهه پیش، در جنرال الكتریك هركس می كوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»(2)
  • استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یكی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت كرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شركت كنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
  • آموزش بدو خدمت: هر فردی كه در یك سازمان  استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است كه در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت می‌كنند و از آنها خواسته می‌شود كه چند ماهی را در كارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول كار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
  • ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه كاركنان در شرایطی كاركنند كه بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شكوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است كه یك مدیر درباره اندیشه‌هایی كه از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امكان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را كه به ذهنشان می رسد به كار بندند. گر چه ممكن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
    در ترویج آموزش و رشد كاركنان، بسیار مهم است كه مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل كار چنان است كه در آن كاركنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان كنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی كه اندیشه نو و موثری یافتند آن را به كار می بندند؟ این راهكاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممكن می‌سازد.
  • آموزش با اندكی ترس سودمند: مدیر  باید كاركنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت كند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی كه لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یك مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبیخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه می سازد و سرانجام كسانی را كه در آنجا كار می كنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
  • الگو بودن: كاركنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یك الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در كار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یك كارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب كارگاه است كه خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی كاركنان وارد سازد. در یك شركت، این وظیفه ریاست شركت است تا از راه دلبستگی به كار و وفاداری پایدار به شركت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه كند، اما در یك زمینه نمی تواند كوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به كار است. یك مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتی اندكی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. كاركنان می خواهند به او به عنوان یك كارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یك صاحب كار سختكوش، کاركنان می توانند ارزش و فضیلت كوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».(3)
  • تفویض اختیار: وقتی به كاركنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری كند باعث می شود كه آنان متكی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نكنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
  • گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای كاركنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید كاركنان را تشویق كنند تا با تغییر متناوب حیطه های كاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به كسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
  • نقش مشاور: دادن مشورت به كاركنان یكی از روشهای آموزش و توسعه كاركنان است. سرپرستان  می توانند مشاور كاركنان دیگر باشند. نقش مشاور این است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن عملكرد و وظایف  خود ارشاد كند.
  • مربی و راهنما: مربی ارتباط یك به یك بین فراگیر و سرپرستانی است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدایت و بازده عملكرد آنها را بررسی و ارزیابی  می كنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است كه مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده كردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی كه آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شكی نیست كه آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
  • ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یكی از راههایی است كه موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یك شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه كند تا بدین‌وسیله او بكوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
  • اعزام كاركنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی كه برای بازدید از مكانها، شهرها و كشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای كاركنان دارد.
  • اهدای كتب مفید: مدیران می توانند بااهدای كتاب به كاركنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت كنند. چون، كتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینكه طول عمر عادی یك انسان برای كلیه تجارب مستقیم كفاف نمی كند، بنابراین هر فرد می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق كتاب بهره‌مند شود. تجاربی كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت كه مطالعه كتاب باید متنوع و وسیع باشد.

مراجع


1 – استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران..

2 – كونوسكه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس كالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. 1372.

3 – كونوسكه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. 1382.


نوشته شده در : جمعه 10 دی 1389  توسط : حمید مظاهری راد.    نظرات() .

 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر