تبلیغات
مدیریت منابع انسانی - چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری كنیم؟/نویسنده : عبودی، حمید

امروز:

چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری كنیم؟/نویسنده : عبودی، حمید

چكیده

در این مقاله به بحث پیرامون تعریف تغییر سازمانی و چگونگی مدیریت و رهبری آن می‌پردازیم، در هر سازمانی تواناییهای بلقوه‌ای وجود دارد كه می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملكرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی كارگزاران تغییر بستگی دارد كه فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت می‌كنند، در ادامه به مراحل و استراتژیهای مدیریتی تغییر و چگونگی برخورد با مقاومت در برابر تغییر خواهیم پرداخت.

كلیدواژه : تغییر ؛ مدیریت تغییر ؛ رهبری تغییر ؛ استراتژیهای تغییر ؛ مقاومت در برابر تغییر

1- مقدمه

در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیّت ویژه ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش ومهارت كافی برای بهبود و تكامل سازمانی را تشویق می نماید. مدیران با كسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه كسب و كار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفكر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌كنند. در این مقاله سعی شده است تا با تلفیق جدیدترین عقاید و دیدگاهها در زمینه تغییر سازمانی، الگوی مفید و جامعی را برای بهبود و توسعه سازمانی ارائه نماید. 

2- ماهیت تغییر سازمانی

در ابتدا لازم است واژۀ «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور كلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممكن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.
به طور كلی تغییرات به دو شكل كلی به وجود می‌آیند:

2-1- تغییرات برنامه ریزی شده

این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند كه توسط مدیران و  بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملكرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشكلی است كه باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است كه باید از آن بهره برداری  نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممكن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند كه منجر به بازسازی گسترۀ سازمان  و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالكیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.

شكل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر كمتری دارد و بیشتر در جهت تكامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند .

2-2- تغییرات برنامه ریزی نشده

همانطور كه می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند كه عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممكن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشكلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملكرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست كشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.

3- عوامل اصلی تغییر

بطور كلی دو عامل اساسی كه سازمان ها را وادار به تغییر می كنند عبارتند از:

3-1- تغییرات حوزه كسب و كار

سازمان‌ها در هر لحظه دارای كسب و كار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممكن است این كسب و كار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یكی از الگوهای جدید كسب و كار است كه فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی كه در حوزه كسب و كار یك سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.

3-2- تغییرات فن آوری

هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوری‌های مشخصی استفاده می‌كند كه یكی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یكی از عواملی كه بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یك فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد كه از جمله آنها می توان به بكارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و كاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.

4- مدیریت تغییر سازمانی

بكارگیری سبك های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب كاركنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امكانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر كسانی هستند كه به آینده فكر می‌كنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای كمك یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.

در اینجا لازم است چند نكته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده،  ارائه ‌گردد:

  • نسبت به موقعیتها و افرادی كه نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.
  • درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فكر كنید.
  • چارچوب فكری خود را به چالش بكشید و تفكر خود را توسعه دهید.
  • شرایط فعلی را بررسی كنید و راه‌های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
  • با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی كه دیگران ارائه می‌دهندگوش فرا دهید.
  • به آینده به عنوان یك آغاز نگاه كنید نه به عنوان تكرار وقایع گذشته.
  • جایی را كه قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی كنید. انرژی خود را صرف فكر بر روی موارد «من باید این كار را می‌كردم...» نكنید.
  • هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوّت خود كمك بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم كنید.
  • برای كارهایی كه نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نكنید.
  • مقاومت را درك كنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث كنید.
  • برای هر فردی كه باید تغییر را دنبال كند دورنما و مسیری روشن ترسیم كنید.

5- اهداف سازمانی برای تغییر

معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:

  • بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید
  • بروزرسانی مكانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی
  • بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند كاری
  • بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
  • تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیك
  • روشن سازی یا ایجاد  باورها و ارزشهای مهم
  • بروزرسانی امور گزینش و استخدام
  • بهبود دانش و مهارت كاركنان
  • ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی كاركنان
  • بهبود بهره وری سازمان

6- مراحل تغییر برنامه ریزی شده

پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

  1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
  2. افراد باید بدانند كه ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
  3. یك سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به كار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
  4. مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

كرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد كه هر تغییر، یك فرایند سه مرحله ای است كه شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.

  1. خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده كردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نكردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یك چیز جدید و تازه می‌باشد. یكی از نكاتی كه كِرت لوین به عنوان عامل اصلی شكست در ایجاد تغییر بیان می كند، این است كه مدیران و كاركنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد كه سازمانهای بزرگ گاهی دچار "پدیده قورباغه در آب جوشان" می شوند. یك آزمایش فیزیولوژیكی نشان می‌دهد زمانی كه یك قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود كه به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی كه مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را  از دست می دهند.
  2. مرحله تغییر: این مرحله شامل یك مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد كه بسیاری از كارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می كنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را كند می‌كنند، زیرا كه موقعیت برای ایجاد تغییر به حد كافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای كه فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.
  3. انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، كه اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.

7- استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده

مدیران و كارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به كار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:

7-1- فشار و اجبار

مدیرانی كه این استراتژی را بكار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور‌كردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌كنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه كه مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنین كاری می‌كند، بدست آوردن پاداش و گریز از  تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یك كارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و یا امكان پاداش دادن یا تنبیه كردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممكن است برای مرحله خروج از انجماد یك موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.

7-2- ترغیب عقلایی (Rational persuasion)

مدیرانی كه این استراتژی را به كار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند.  این یك استراتژی مبتنی بر اطلاعات است كه سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر كند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای كلیه افراد سازمان سعی می‌كنند همكاری كلیه كاركنان را جلب نمایند. زمانی كه این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی  مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.

7-3- قدرت مشترك (Shared power strategy)

مدیرانی كه این استراتژی را  بكار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های كلیدی در مورد هر تغییری كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت می دهند. این استراتژی كه استراتژی باز آموزی هنجاری1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترك سعی در جلب همكاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشاركت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت  برای تغییر در افراد ایجاد می كند.

8- مقاومت در برابر تغییر

تعریف رسمی مقاومت درمقابل تغییر، هر رفتار یا واكنشی است كه نشان دهندۀ،‌ عدم تمایل شخص به ایجاد یا حمایت تغییر مورد نظر باشد. چنین مقاومتی همیشه بد نیست. در واقع بهترین كارگزاران تغییر، عقیده دارند كه مقاومت در مقابل تغییر نوعی بازخور است كه می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده كرد. آنها اظهار می‌دارند زمانی كه افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌كنند از چیز مهمی دفاع می‌كنند، چیزی  كه به نظر می‌رسد با وقوع تغییر مورد تهدید قرار گیرد.

8-1- چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت می كنند؟

مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت كارآمد یك سلسله دلایل مشترك مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد می‌كند. مدیران وكارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درك می‌كنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می‌كنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی‌دارند.

8-2- چگونه مقاومت در مقابل تغییر را به حداقل برسانیم؟

 

نوع مقاومت 

پاسخ پیشنهادی

ترس از ناشناخته ها اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید
فقدان منابع منابع مورد نیاز را فراهم سازید
زمانبندی ضعیف تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید
احساس عدم نیاز به تغییر مسایل یا فرصتها را بیان كنید
تهدید منافع شخصی افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شركت دهید
تفسیرهای متباین اطلاعات با ارزش را منتشر كنید و مشاركت گروهی را تسهیل نمایید

 

8-3- چگونه با مقاومت در مقابل تغییر برخورد كنیم؟

هر چه زودتر مقاومت در برابر تغییر شناخته شود و طی فرآیند تغییر به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اینكه مقاومت تشخیص داده شد، كارگزاران تغییر، با انجام مباحثات نفر به نفر، و یا تبیین موضوع به گروهها، افراد را برای درك منطق تغییر، آموزش می‌دهند وآماده می‌كنند. این روش زمانی كه مقاومت به علت فقدان اطلاعات یا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفید است. اما مشكل اینجاست كه فرایند ارتباط و آموزش هنگامی كه افراد زیادی را شامل شود ، بسیار وقت‌گیر است.

مشاركت ودرگیری ذهنی وعاطفی به افرد اجازه می دهد تا در طراحی و اجرای تغییر یاری رسانند، و از طریق تشكیل گروههای كار و كمیته های مربوط به تغییر، خدمت نمایند. این روش وقتی كه مدیر یا عامل تغییر،  همه اطلاعات مورد نیاز برای طراحی تغییر را نداشته باشد، بسیار مناسب است. اگرچه این فرایند، زمان بسیاری می‌طلبد، ولی یك مزیت بزرگ دارد وآن این است كه افرادی كه در طراحی یك تغییر مشاركت می‌كنند، نسبت به اجرای آن به میزان بسیاری احساس تعهد خواهند داشت.

در مواردی كه مقاومت درمقابل تغییر عمدتاً به علت مسایل تطبیق باشد ایجاد تسهیلات و حمایت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبی است. در چنین شرایطی افراد به احتمال قوی برای اجرای تغییر تلاش بسیاری می‌كنند ولی به علت وجود محدودیتها و مشكلات بیرونی، سرخورده می‌شوند. یك مدیر خوب با داشتن  نقش حمایتی وتلاش برای ایجاد تسهیلات، جهت ادمه تغییر برنامه ریزی شده، می تواند كمك شایانی بكند واین كار با گوش كردن فعال به شكایات و مسایل و ارائه آموزش با روش های جدید و كمك به چیره شدن بر فشارهای عملكردی، عملی است .

روش مذاكره و توافق (Negotiation and Agreement)زمانی كه فردی در نتیجه تغییر، آشكارا چیزی را از دست می دهد، بسیار سودمند است. در این روش مدیران با پیش بینی مقاومت از سوی افراد قبل از شروع تغییر از طریق مذاكره با مقاومت كنندگان بلقوه یا بلفعل و ایجاد انگیزه در آنها موانع تغییر را به حداقل ممكن برسانند.

برخی اوقات مقاومت در برابر تغییر را می توان از طریق دستكاری وجلب همكاری نیز مدیریت كرد. در این روش از تلاشهای پنهانی برای تأثیر بر روی افراد استفاده می‌شود. این كار از طریق ارائه اطلاعاتی كه هدفمندانه و به دقت برگزیده شده اند و ساختار‌بندی آگاهانه وقایع، بطوری كه تغییر حداكثر حمایت را دریافت كند، یا از طریق اعطای پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمایتشان، امكان پذیر است. چنین روشهایی زمانی كه سایر روشها موثر نباشند ویا گران باشند، به كار می روند. ولی زمانی كه افراد دریابند كه به زیركی تحت نفوذ قرار گرفته اند این روشها  به سادگی مشكلاتی را فراهم می آورند. روش افرطی دیگر، اجبار تلویحی یا تصریحی است كه افراد را وادار به پذیرش تغییر می كند.اجبار اغلب زمانی به كار می رود كه سرعت در كار موضوع حیاتی باشد یا عامل تغییر،قدرت قابل ملاحظه ای داشته باشد. این روش می‌تواند سریع باشد و بر مقاومت غلبه كند اگر چه خطر اهانت و آزردن دیگران را نیز در بر دارد. افرادی كه این روش در مورد آنها اجرا می شود، ممكن است از مدیر یا عامل تغییر، عصبانی شوند ویا اینكه بدون هیچ احساس تعهد واقعی نسبت به تغییر واجرای آن، به حال خود رها شوند.همانطور كه لوین می گوید: "روش اجبار ممكن است به خروج از انجماد كمك كند ولی به انجماد مجدد كمك چندانی نمی كند."

9- نتیجه گیری و خلاصه

تلاش برای توسعه و ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی از سوی محققان و علمای مدیریت تابحال ادامه دارد، و محققان این علم مدلهای مختلفی  را برای تغییرسازمانی ارائه نموده اند. از این بحث می توان به اهمیّت و لزوم رهبری تغییر پی برد، پیش از فرایند تغییر مدیران آگاه باید با تدبیر وآگاهی خود طرح مناسبی را برای تغییر ترسیم  می‌نمایند و نتایج و عواقب آن را به خوبی پیش بینی می‌كنند وپس از آن با صبر و بردباری، زیردستان را برای انجام تغییر رهبری و حمایت می‌نمایند.

در پایان لازم می دانم كه خلاصه ای از مهمترین دستاوردهای این مقاله را  ارائه نمایم:

  1. در این مقاله تغییرات به دو دسته تغییرات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده تقسیم گردیدند.
  2. تغییرات برنامه ریزی شده ، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند كه توسط مدیران و  بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملكرد سازمانی به عمل می‌آیند.
  3. تغییرات برنامه ریزی نشده، بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند كه عمدتاً منشاء بیرونی دارند. این تغییرات ممكن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشكلاتی را ایجاد می‌نمایند.
  4. رهبران تغییر كسانی هستند كه به آینده فكر می‌كنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای كمك یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.
  5. كرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد كه هر تغییر، یك فرایند سه مرحله ای است كه شامل: خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.
  6. رایجترین استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده عبارتند از : روش فشار و اجبار، روش ترغیب عقلایی، روش قدرت مشترك.
  7. مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است.
  8. مدیران وكارگزاران خوب تغییر، مقاومت در مقابل تغییر را پیش‌بینی می‌كنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی بموقع، برمی‌دارند.
  9. راههای مقابله با مقاومت در برابر تغییر عبارتند از : مشاركت ودر گیری ذهنی وعاطفی، ایجاد تسهیلات و حمایت، روش مذاكره و توافق، دستكاری و جلب همكاری ، اجبار تلویحی یا تصریحی.

پی‌نوشت‌ها


1- Normative-Reeducative Strategy


نوشته شده در : جمعه 10 دی 1389  توسط : حمید مظاهری راد.    نظرات() .

How do you prevent Achilles tendonitis?
شنبه 25 شهریور 1396 05:21 ب.ظ
Thanks for any other excellent post. Where else may anybody get that kind of info in such an ideal manner of writing?
I've a presentation next week, and I'm on the search
for such info.
Do you get taller when you stretch?
دوشنبه 13 شهریور 1396 01:53 ق.ظ
Great article! This is the type of info that should be shared across the net.
Shame on the search engines for no longer positioning this post higher!
Come on over and visit my web site . Thank you =)
Beatriz
سه شنبه 10 مرداد 1396 08:09 ب.ظ
I for all time emailed this blog post page to all my associates, for the reason that if like to
read it after that my contacts will too.
Troy
دوشنبه 25 اردیبهشت 1396 01:13 ب.ظ
I’m not that much of a internet reader
to be honest but your sites really nice, keep it up! I'll go ahead and bookmark your site to
come back in the future. All the best
manicure
دوشنبه 14 فروردین 1396 06:22 ب.ظ
What i don't realize is if truth be told how you're not actually much more well-preferred than you may be right now.
You are so intelligent. You already know thus significantly in the case of this topic, made me personally imagine it from so
many numerous angles. Its like women and men don't seem to be fascinated except it is something to accomplish with Woman gaga!

Your personal stuffs nice. Always maintain it up!
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر